DECIDE Y APUESTA: Annie Duke (VI)

LAS AVENTURAS DEL VIAJE MENTAL EN EL TIEMPO.

Aunque pueda parecer complejo y a su vez serlo, hay estrategias o tips para poder tomar las mejores decisiones.

Siempre independientes del resultado.

Planificar y decidir son primos hermanos.

Las decisiones que tienen en cuenta el tiempo y las consecuencias son el resultado de la planificación.

Viajar en el tiempo como en Regreso al Futuro, y otras opciones clásicas, son las que nos planteamos aquí.

Dejemos que Marty McFly se encuentre con El mismo (regreso al futuro).

En esta parte del libro Annie Duke aborda una posibilidad que nos proporciona el viaje mental en el tiempo.

Tenemos la posibilidad de utilizar versiones conocidas de nuestro pasado y contrastar versiones futuras para tomar decisiones.

Sería como nuestra primera versión de grupo maestro, la más cercana, que permite reclutar las primeras y más cercanas personas que poseemos y provocar un encuentro del pasado, presente y futuro, para ayudar a nuestro presente a tomar decisiones (cronosterapia).

Las decisiones en la vida, como en el póker, funcionan en un continuo y en muchas ocasiones muy rápido.

Todas tienen consecuencias que mal tomadas o bien tomadas dichas decisiones afectarán a nuestra vida.

Y esas consecuencias pueden no ser inmediatas y su manifestación ser revelada en muchos casos (dieta sana) tarde o temprano.

 Como buenos jugadores de póker, aquellos que incorporan objetivos estratégicos a largo plazo en sus decisiones instantáneas, tendrán mejores resultados a largo plazo.

Una vez más, debemos reconocer que no hay reglas o estrategias que nos conviertan en actores perfectamente racionales.

Aunque yo apostaría por solo una decisión racional: sobrevivir.

Y tampoco aseguran las buenas decisiones el mejor resultado, pero siempre incrementa las probabilidades.

La probabilidad es mucho, pero no es garantía. Pero en el largo plazo estas probabilidades pueden tener un impacto significativo.

Cuando buenos resultados se acumulan, buenos procesos se vuelven hábitos, y estos nos permiten posibles calibraciones y mejoras futuras.

Jerry Nocturno.

Solemos esforzarnos en el presente para cuidar nuestro yo futuro.

Y quizás es algo que debiéramos mirar, porque solo tenemos una sola vida, pero sin dejar de preguntarnos si es lo que nos conviene a largo plazo.

En el esfuerzo habría que hacer valoraciones, pero en otros asuntos como la salud o el ahorro, debemos ser conscientes que tenemos una tendencia natural y universal a favorecer nuestro presente a expensas de nuestro futuro.

Es lo que se denomina descuento temporal.

Como he señalado es una cuestión universal que ya demostrara el profesor Walter Mischel en Stanford, con la prueba del malvavisco.

En ella confirma la importancia y dificultad que supone ser paciente.

Estamos dispuestos a aceptar un descuento irracionalmente grande para obtener una recompensa ahora, en vez de esperar una mayor más tarde.

Un ejemplo es ahorrar para la jubilación: preferimos la gratificación inmediata de gastar de manera discrecional ingresos a costa del futuro.

El viaje en el tiempo es el que nos puede poner en contacto con nuestro yo futuro.

Cuando pensamos en el pasado y en el futuro activamos la mente deliberativa ofreciendo una oportunidad a tomar mejores decisiones o al menos más racionales.

Nos estamos inventando ese futuro, estamos generándolo desde recuerdos arraigados de nuestro pasado, de nuestras experiencias.

Usamos el mismo circuito neuronal para recordar el pasado e imaginar el futuro: hipocampo y corteza prefrontal.

Cuando nos fijamos objetivos de jubilación necesariamente estamos pensando en los objetivos de nuestro yo futuro.

Supone una necesidad de ahorrar para una versión mayor de nosotros y procurar que viva de una manera más cómoda.

Colocar el arrepentimiento al frente de nuestras decisiones.

El arrepentimiento es una emoción fuerte tratada por la filosofía, controvertida en su utilidad o productividad.

Pero lo que importa es que su ocurrencia suele ser después del hecho, no antes.

Nietzsche decía que el arrepentimiento no puede hacer nada respecto a lo que ya ha sucedido y en cambio puede generar más malas decisiones.

El remordimiento se regodea sobre algo que ya no podemos cambiar, porque ya escapó de nuestro control.

La cuestión es qué podría pasar si el arrepentimiento sucediera antes de tomar la decisión que provocó ese arrepentimiento.

Es la perspectiva que nos plantea otro filósofo, Thureau, que nos señala la posibilidad de aprovechar el poder del arrepentimiento para que aparezca antes, en vez de después de nuestra decisión.

También evitamos una segunda derivada del arrepentimiento: provocar una segunda decisión mala o error.

Como ya señalamos, el arrepentimiento se caracteriza por ocurrir a posteriori, cuando ya es demasiado tarde.

Viajar en el tiempo permite interrumpir decisiones instantáneas y dar tiempo para tener en cuenta perspectivas de nuestro pasado o de nuestro futuro para mejorar nuestra decisión.

Lo ideal sería crear una rutina de hábitos que nos permita hacernos preguntas apropiadas y sencillas que, involucrando visiones del futuro o del pasado, nos permita formar mejores decisiones.

Suzy Welch usa como herramienta una fórmula propia denominada 10-10-10, que nos permite preguntarnos implicando nuestra versión del futuro o del pasado, qué resultados podemos esperar de nuestra decisión en los próximos 10 minutos, 10 meses y 10 años.

O desde el pasado, cómo nos habría afectado la decisión si la hubiéramos tomado hace 10 minutos, 10 meses o 10 años.

Meter esta opción en la rutina de tomar decisiones sería ideal.

Los beneficios de poner el arrepentimiento al frente de una decisión tiene dos beneficios:

1.      Tomar una mejor decisión.

2.      Tratarnos de una manera compasiva. Porque nos prepara para posibles resultados negativos y nos familiariza con ello además de hacer las paces.

El arrepentimiento puede consumirnos sobre todo al principio, pero disminuye con el tiempo. Reducir la posibilidad de añadir un segundo error siempre será importante.

Una rueda pinchada, un teletipo y una lente de aumento.

Nos encontraremos muchos ejemplos de situaciones en las que alguna cosa contraria o desafortunada puede parecernos como el peor momento de nuestra vida o llegar a quejarnos de que siempre nos pasa a nosotros.

Después, en la memoria y la distancia del tiempo pasado no pensamos así y llega a difuminarse todo hasta convertirse en una historia curiosa.

Este tipo de oportunidades son referencias con perspectiva amplia antes de tomar decisiones motivadas en una estrategia de tipo 10-10-10, que con un viaje mental que nos permita usar con más racionalidad nuestro cerebro, se pueda inhibir nuestra mente emocional.

“Nos iría mejor si mirásemos nuestra felicidad como una inversión en acciones a largo plazo”. Cuando nos quedamos con los datos y resultados del corto plazo, nuestras respuestas pueden ser emocionales y amplificadas.

Las decisiones reactivas se encargan de descargar las emociones negativas y sostener las positivas del último cambio de estado de cosas.

De este modo, en muchas ocasiones provocamos una profecía autocumplida que degrada la calidad de las decisiones y provocando que aumente la probabilidad de obtener malos resultados.

Sí, pero que has hecho por mí últimamente.

La manera que tenemos de interpretar los resultados nada tiene que ver con la racionalidad.

Depende del camino recorrido que un mismo resultado puede generar sentimientos muy diferentes (ejemplo del casino) ...

En definitiva, no importa tanto cómo terminamos, sino cómo llegamos hasta allí”.

Podemos ganar 100 € y estar tristes y sin embargo perder 100 € y estar contentos….

Miramos con una lente que no solo aumenta las cosas, sino que las distorsiona.

Ocurre en las inversiones que realizamos, las relaciones personales, o en una avería o accidente.

Cuando surgen nuestros sentimientos ni siquiera promediamos cómo nos van las cosas.

Como resultado, nuestras emociones instantáneas afectan a la calidad de las decisiones que tomamos en ese momento. Y muchas veces caemos en el error de tomar decisiones cuando no estamos emocionalmente preparados.

Sin embargo, si somos capaces de poner la situación en una estrategia 10-10-10, en el pasado o en el futuro, la decisión puede cambiar a mayor racionalidad.

Tilt.

En muchas ocasiones y ámbitos concretos usamos una jerga que nos permite describir con una sola palabra una suerte de acciones y acontecimientos que implican un proceso más largo que una simple palabra.

Un ejemplo es el tilt, que se produce cuando hemos magnificado algún acontecimiento reaccionando de una manera secuencial.

Como cuando malos resultados tienen un impacto emocional negativo que ponen en riesgo nuestra capacidad de tomar decisiones.

Ello provoca más malos resultados en una tendencia que a su vez encadena mas malas decisiones y resultados adversos.

Esta inclinación (tilt) es un gran enemigo para nuestras decisiones.

A nivel biológico, en estos casos lo que ocurre es que el núcleo emocional del cerebro comienza a mandar mensajes y el sistema límbico-amígdala- se aísla de la corteza prefrontal. Nos encendemos y luego apagamos el centro de control cognitivo.

Son fácilmente detectables los signos emocionales y fisiológicos cuando entramos en estado de tilt, como las palabrotas, la negatividad, las respiraciones agitadas y el corazón acelerado…

Estas situaciones reactivas y emocionales perjudican nuestras decisiones y sólo darnos espacio para la calma puede ser una solución.

Porque cuando sufrimos un tilt no estamos preparados para tomar decisiones. Es mejor contar hasta 10, consultar con la almohada o utilizar la estrategia o método 10-10-10.

A nivel de grupo podemos reforzarnos en la evitación de los tilts porque si ignoramos las señales que nos llevan a decisiones emocionales se platea la posibilidad de tener que responder por ellas.

Entrenar buenos hábitos mentales que nos ayudan a recordar versiones pasadas y pensar versiones futuras de nosotros mismos nos permitirán una racionalidad que solo la visión del largo plazo permite.

LOS CONTRATOS DE ULISES: viaje por el tiempo para comprometerse previamente.

Para aquellos que conocen la literatura clásica griega o al menos una parte, la historia del famoso viajero homérico Odiseo, conocido en el mundo latino como Ulises, en su paso por la isla de las sirenas es un ejemplo de cómo el yo del pasado impide que el yo del presente haga algo estúpido que afecte al yo del futuro.

Esta historia y su moraleja nos lleva a conocer lo que se denomina el contrato de Ulises.

Es esta historia un claro ejemplo de perfecta interacción del yo pasado, presente y futuro que consciente de las implicaciones de una decisión literalmente amarra su yo presente para tener un comportamiento mejor y favorable para su yo futuro.

Un ejemplo del que podemos encontrar muchas oportunidades en nuestra vida diaria como cuando tomamos la decisión de alquilar un taxi o vehículo con conductor cuando salimos de fiesta.

Con este tipo de decisiones estamos levantando barreras contra la irracionalidad.

Cuando tomamos decisiones de este tipo estamos estableciendo contratos que nos comprometen previamente (como, por ejemplo, real, de escribir un contrato que leamos cada vez que el mercado bursátil cae y no vender si nuestra estrategia es long) y quieren evitar la irracionalidad de nuestras decisiones.

Sin embargo, estos contratos de Ulises los redactamos y firmamos nosotros con nosotros mismos, que somos entonces los que debemos cumplirlos, y con ello establecer el nivel o grado en que nos atamos las manos y por tanto nos comprometemos con nosotros mismos.

El primer aspecto que debe desencadenar el contrato es la interrupción de la decisión que queremos evitar y nos permita reflexionar.

Esta prohibición física a decidir interrumpe la posibilidad de actuar desde un impulso irracional. Se trata de una indisponibilidad a base de fuerza bruta si cabe: el Ulises del pasado interrumpe al Ulises del presente que le quita literalmente la decisión de sus manos.

Es difícil plantear un compromiso previo que esté 100% a prueba de alteraciones.

Pero, aunque el obstáculo no se alto, si debe al menos interrumpir la decisión y provocar la reflexión y el viaje mental en el tiempo que reduzca la emoción en la decisión y la cambie por razón.

(Ejemplo de establecer una asignación mensual sobre nuestros ingresos en un plan de ahorro o pensiones es un contrato de Ulises).

Debemos dejar actuar a nuestro sistema 2 en esa parada, con referencias básicas que debe cumplir nuestra decisión: lo que será mejor para nuestro futuro.

En el caso del asesoramiento financiero, es común que se establezca con los clientes la determinación por adelantado de determinadas reglas y pautas a la vez que se discuten los objetivos del cliente, las condiciones bajo las cuales compran, venden, mantienen o seguirán sus posiciones invertidas y las acciones particulares a tomar.

El contrato y el asesor financiero recordarán siempre el acuerdo en los momentos de dificultad. Y, en cualquier caso, el compromiso o la decisión previa no nos ata completamente al mástil. Una decisión emocional, reactiva e irracional, aun es físicamente posible, aunque más difícil.

El compromiso previo deberá saltar como ocurre en una casa con un problema eléctrico en el que salta el automático para evitar que colapse el sistema, en este caso provocando la opción de usar el pensamiento deliberativo.

No infalible, pero si factible, con el objetivo de que la decisión emocional sea menos frecuente.

La hucha de las palabrotas para las decisiones.

Si alguien dice una palabrota tiene que meter una moneda en la hucha es el sistema que algunas personas utilizan para controlar esta mala costumbre, como puede ser para otras. Su sentido es generar consciencia del uso de las palabras que queremos reducir su uso hasta evitar completamente.

Un contrato de compromiso está detrás de esto.

Y eso es lo que buscamos.

Reconocer que cuando utilizamos ciertas palabras o caemos en patrones inapropiados de pensamiento, nos detengamos y pensemos.

En el caso de la hucha pagamos de lo que somos responsable: nuestro comportamiento.

Podemos concluir que tendemos a caer en patrones de irracionalidad amparados en creencias e interpretaciones.

Teniendo esto en cuenta, podemos comprometernos a estar atentos a palabras, frases y pensamientos que no son racionales o que son indeseados.

Podemos establecer señales de advertencia específicas para cada uno. Y podemos reconocer cosas que podrían desencadenar una interrupción al tomar decisiones:

·        Ilusión de certeza: frases como lo sé, estoy seguro , lo sabía, etc…Presuponemos que las cosas son más ciertas que son, incluido plantear cosas en términos absolutos como mejor-peor, o siempre-nunca.

·        Exceso de confianza:  es un caso similar al anterior.

·        Interpretación irracional de resultados: no me puedo creer la mala suerte que he tenido.

Conclusiones sobre la suerte, habilidad, culpa, mérito, para catalogar los resultados (normalmente de los demás) de una manera irracional.

·        Queja sobre la mala suerte: normalmente buscando la simpatía de los demás.

·        Generalización sobre personas para desacreditar: es el caso de los insultos y palabras peyorativas.

·        Violaciones de la norma mertoniana del universalismo:  lo que busca es matar al mensaje porque no nos gusta el mensajero, consecuencia de nuestros sesgos. Generalizamos sobre alguien, sobre todo en cuestiones políticas o sociales.

·        Amplificar señales de manera exagerada en el tiempo: por ejemplo, la expresión el peor día de mi vida.

·        Expresiones con razonamiento motivado explícito: como cuando aceptamos información sin evidencia con expresiones del tipo sabiduría popular, preguntar a cualquiera. O buscando una cámara de resonancia: todos están de acuerdo conmigo.

·        Ser incorrecto: para lo que usamos técnicas como la hucha de las palabrotas. Donde de todos modos, muchas veces señalar algo como incorrecto es una conclusión, no un razonamiento.

No es ser particularmente preciso cuando ya hemos visto lo perjudicial que es ser binario en un universo lleno de incertidumbre donde casi nada es 100%. En casos como estos estamos negando la posibilidad de calibrar las decisiones.

·        Falta de comprensión con uno mismo: está bien ser autocríticos, pero centrados en la lección que sacamos y las decisiones futuras que debemos tomar: aprender.

·        Ser excesivamente generosos: cuando nos alejamos de los hechos para enfatizar nuestra versión. Violamos la norma mertoniana del comunismo.

·        Contagiar a quien nos oye de un conflicto de interés: incluir nuestra propia conclusión o creencia en la propuesta de opinión del otro.

·        Desalentar a participar a los demás y sus opiniones: con expresiones como Si, y…; o No/pero…

Resumiendo, estar atentos a frases, palabras y pensamientos que alerten de incumplir el contrato de compromiso que busca la verdad.

Descubrir si caemos en sesgos o nos encontramos desatados. Salir de ese momento y parar para reflexionar.

La hucha de palabrotas es una herramienta o ejemplo de contrato de Ulises.

Reconocimiento: creando un mapa del futuro.

La operación Overlord, el mayor desembarco anfibio de la historia militar, la cual tenía muchas opciones posibles de resolverse con sus problemas correspondientes y posibilidad de salir cosas mal.

Y ciertamente salieron mal en ese día D y en los días posteriores.

Es lo que tiene vivir en un mundo complejo. Pero aun así tuvieron éxito porque se prepararon para una gran cantidad de escenarios posibles.

Ese tipo de planificación, que reconoce el terreno que deseamos cruzar, es el que debemos hacer para planificar nuestro futuro sin tratar de adivinarlo.

Tener en cuenta probabilidades no es querer adivinar, pero si tener una orientación sobre la decisión que podemos tomar como apuesta por un futuro determinado teniendo en cuenta futuros posibles y probabilidades.

Apostar por un futuro>creencia>apuesta…Futuro A, Futuro B, Futuro C, Futuro D, etc...

Calculamos posibilidades para luego intentar conocer las probabilidades en un rango de futuros posibles y planificar escenarios: tener en cuenta un amplio rango de posibilidades sobre cómo se desarrollará el futuro para ayudar a orientar la planificación y la preparación a largo plazo.

Por tanto, debemos dar dos pasos:

1.      Identificar los resultados posibles tanto como sean posibles, más de dos.

2.      Estimar las probabilidades de ocurrir.

Sentir que no podemos estar seguro de las probabilidades de cada escenario es el objetivo. Con ello estamos reconociendo que no estamos seguro y no tenemos capacidad de previsión exacta de cómo saldrán las cosas. No se trata de perfección, sino de reconocer que estamos haciendo una predicción sobre el futuro.

Hacer suposiciones consiste en reconocer que la decisión que ejecutemos será la de más alta probabilidad entre opciones disponibles, alejándonos así al menos de la binariedad del 0 y el 100%, de la certeza absoluta.

Todo ello supone un análisis más razonable que no intentarlo, por amplios que sean los rangos. No hacer estimación no es la mejor opción.

Y un detalle.

Si es posible, antes de tomar decisiones pensar en ese largo plazo. Cómo afectará una decisión a decisiones futuras más allá de esta.

En la aplicación del pensamiento estratégico, en ventas, negocios, etc.., lo que importa es contemplar el rango más amplio posible de escenarios considerando y anticipando respuestas posibles.

Una forma de viaje mental en el tiempo que podemos llevar a cabo por nuestra cuenta, planificando escenarios abiertos a discrepancias y variedad de puntos de vista.

Esta discrepancia permite moderación, y la posibilidad de un punto intermedio. Porque debemos tener en cuenta varias cosas:

·        Planificar escenarios nos recuerda que el futuro es incierto y ayuda a tener una visión más realista del mundo.

·        Planificar escenarios nos prepara mejor para responder a distintos resultados tras nuestra decisión final, evitando ser puramente reactivos. Responder al futuro cambiante. Seremos más ágiles, evitaremos caer en irracionalidades.

·        Planificar escenarios anticipa el rango de resultados y nos impide caer en el remordimiento improductivo.

·        Planificar escenarios crea un mapa de futuros posibles y sus probabilidades, evitando el resultadismo y el sesgo retrospectivo. Hemos evocado todos los futuros posibles que podían suceder.

Planificación de escenarios en la práctica.

Planificar escenarios sin tener en cuenta la clave probabilística imposibilita la propia determinación en valor del escenario que estemos empleando.

Si no tenemos en cuenta la incertidumbre, tasada en una probabilidad de ocurrencia, no es posible hacer una valoración o tasación práctica.

Un error básico en la planificación es no incluir la incertidumbre, a través de la probabilidad, en los cálculos que estemos realizando.

Es la única manera de calcular el valor esperado.

Por este asignamos a cada evento, dos o más, una probabilidad de manera tal que calculemos el valor promedio a largo plazo multiplicando cada probabilidad de cada posible resultado por el valor que podemos recibir en el caso de recibir el 100% del total.

Finalmente, una mejora de la planificación de escenarios conlleva a mejores decisiones que se manifiestan en:

1.      Flujo de trabajo más eficiente y productivo, porque abordaremos los objetivos de mayor valor calculado, no las de mayor valor nominal del retorno.

2.      Elaboración de presupuestos más realistas desde una estimación mejor de las cantidades de retorno esperada por recibir.

3.      Mejor precisión de estimaciones para así mejorar el cálculo de valor esperado. Para ello es necesario cerrar el círculo de previsión revisando y calibrando sus probabilidades cuando los resultados son positivos o no.

4.      Posibilidad de incrementar probabilidades cuando hay compromiso con el proceso de revisión.

5.      Menor propensión al sesgo de retrospectiva.

6.      Menor propensión al resultadismo.

7.      Desarrollo de cultura sobre toma de decisiones .

La planificación de escenarios se complica en función del número de futuros posibles y la profundización en el árbol de decisiones.

Pero nos irá mejor cuando exploramos todos estos futuros y tomamos decisiones basadas en probabilidades y lo que nos puede interesar cada una de las operaciones.

Trabajar con reconocimiento de probabilidades sobre el futuro mejora drásticamente la calidad de las decisiones reduciendo actitudes reactivas.

Estamos hablando de pensar por adelantado para imaginar cómo será el futuro.

Backtesting o prospección inversa: trabajar hacia atrás a partir de un futuro.

Partamos de una idea: cuando predecimos el futuro corremos el riesgo de caer en una distorsión en la que nuestra situación ve el presente y futuro inmediato con una enormidad que desenfoca todo aquello que quede más lejos. Es una distorsión propia de mirar hacia el futuro desde el presente.

Esto nos lleva a plantearnos si cuando tratamos de pensar por adelantado, detenernos en el punto de llegada y mirar hacia atrás no será más efectivo que mirar hacia delante desde un punto de partida.

Porque conociendo que imaginar el futuro activa las mismas capacidades y caminos del cerebro, recordar el futuro puede ser una buena manera de preparar su llegada, pero con la dificultad de ver más allá del siguiente paso y llevando a una excesiva planificación para resolver el problema.

Porque el mundo cambia demasiado rápido para asumir paradigmas estables.

Hay riesgos en asumir que el futuro será como el presente.

Comenzar por el final, trabajando hacia a tras desde el objetivo, permite dar mayor profundidad al árbol de decisiones de la planificación.

Resultados demostrados señalan que la prospección retrospectiva que supone imaginar que un acontecimiento ya ha sucedido, incrementa un 30% la capacidad de identificar correctamente los motivos de futuros resultados.

Llamamos el backtesting o prospección inversa a la manera en que trabajamos un proyecto andando o viajando hacia atrás desde un proyecto o un objetivo futuro con un resultado imaginado.

A. Duke pone el ejemplo del constructor de Central Park, que sería la única persona que reconocería la actual situación del parque que el iniciara a construir y terminara en la primera mitad del siglo XIX.

Estas estrategias permiten planificar cómo desarrollar el proceso hacia el objetivo, las estrategias y pasos más corrientes, táctica y acciones necesarias para completar el objetivo.

La prospección hace posible incluso la identificación de acontecimientos de baja probabilidad que pueden ocurrir camino del objetivo, además de poder elegir en cada momento las mejores estrategias que mejoren la probabilidad del resultado, así como reconocer cuando el objetivo se hace ambicioso.

Podemos asumir compromisos previos que incluyen la respuesta a acontecimientos que pueden retrasar o interferir la consecución del objetivo, incluso la identificación de puntos de inflexión que necesiten reevaluar el plan de medida para desarrollar el futuro.

Imaginar el resultado es parte principal de la prospección inversa.

Imaginamos un futuro exitoso y realizamos un viaje mental que identifica los pasos necesarios para alcanzar las metas que nos planteamos e incluso es más probable si nos permitimos la opción de un futuro desfavorable.

Premortem: trabajar hacia atrás a partir de un futuro negativo.

Definimos premortem como una investigación sobre algo terrible que se realiza antes de que suceda. 

Porque, aunque preferimos y tenemos tendencia a sobreestimar la probabilidad de que sucedan cosas buenas, el premortem nos permite abandonar una única actitud positiva que pierde de vista una posibilidad contraria en la que no conseguimos el objetivo y que nos permite tenerlo en cuenta para evitarlo.

Por tanto, la prospección inversa y premortem son visiones complementarias.

Un futuro positivo y un futuro negativo para tener una imagen completa del futuro.

Imaginar que no logramos el objetivo nos coloca en la tesitura de plantearnos qué hacer si ocurren cosas que nos llevan a una situación adversa, cómo actuar y cómo resolver en ese momento.

Pensar en la posibilidad de no alcanzar el objetivo es algo sobre lo que no se escribe tanto como para estrategias para alcanzarlos.

Es la tendencia de la autoayuda.

Sin embargo, aunque el premortem pueda parecer una manera contraproducente de prosperar, es todo lo contrario.

A pesar de las opiniones e ideas populares sobre el éxito alcanzado desde la visualización positiva, lo cierto es que incorporar una visualización negativa hace más probable alcanzar los objetivos.

Es una conclusión descubierta de manera consistente con hechos y pruebas, que pensar en obstáculos que nos vamos a encontrar nos da una idea más realista de los acontecimientos y una capacidad previa para atenderlos.

Es lo que se denomina un contraste mental.

Porque soñar con lograr un objetivo no ayuda por sí a alcanzarlo cuando no tiene en cuenta las dificultades y posibles problemas que podemos encontrarnos en el camino.

Al contrario, puede impedir que suceda.

Necesitamos metas positivas, pero es más efectivo y nos acerca a mejores probabilidades si ejecutamos pasos que han tenido en cuenta futuros negativos.

Iniciamos un premortem imaginando que no conseguimos nuestros objetivos.

Anticipar obstáculos potenciales mejoran las probabilidades de tener éxito.

Si hacemos referencia al sistema mertoniano, el premortem señala el escepticismo organizado como dinámica que permite la discrepancia.

Trabajando hacia atrás a partir de un futuro desfavorable, encontrando las posibilidades por las que un plan o una decisión pueden salir mal damos una opción de éxito al poder de anticiparnos y rendir cuentas por las malas decisiones.

Cuando imaginamos futuros tanto positivos como negativos nos damos la oportunidad de tener visiones más realistas y distintas opciones ante los retos que estamos afrontando.

Reconocer que las cosas pueden salir mal es la manera de preparar y a la vez estar preparados con planes de acción en esos casos adversos.

Da opcionalidad a respuestas ágiles y a su vez a lograr los objetivos.

Con la prospección inversa se ha de tener en cuenta no tanto olvidar el espacio negativo en la misma, que también, sino el exceso de espacio positivo que abarca.

Es propio de la naturaleza humana ser optimista.

Pero un premortem obliga a construir un lado del árbol decisorio en el que las cosas no salen bien.

Esto añade robustez al árbol y el proceso decisorio.

La suma de opciones negativas y positivas deben sumar dentro del espacio finito de un 100%.

Cuando vemos cuanto espacio negativo hay en realidad reducimos el espacio positivo y su optimismo.

Estamos ajustando nuestro optimismo, nuestras metas, mejorando con planes que reduzcan los malos resultados.

Es menos probable que un mal resultado nos sorprenda preparando mejores opciones de contingencia.

Un enfoque con un espacio negativo puede no resultar agradable y tenderemos a omitirlo. Pero esta manera de planificar nos hace ver el mundo de manera más objetiva, completando su complicidad y acercándonos a tomar mejores decisiones y en el proceso y en el largo plazo nos hará sentirnos mejor.

Debemos pensar que la prospección inversa sin premortem no es más que un tipo de descuento temporal que teniendo sólo en cuenta el futuro positivo nos hace sentir bien en el presente.

Pero si renunciamos ahora a esa sensación grata presente e inmediata, recibiremos la compensación en el futuro con mejores decisiones y agilidad ante cambios que se produzcan en ese futuro.

Una vez que el futuro se materializa, sucedido lo mejor, no tiene sentido renunciar y desechar el esfuerzo previo de esos futuros no ocurridos.

Tendremos herramientas para la toma de decisiones futuras.

Dendrología y sesgo retrospectivo. (dale un descanso a la motosierra).

El viaje mental en el tiempo tiene como uno de sus objetivos observar los acontecimientos en perspectiva.

Entenderemos el tiempo como un árbol donde el tronco que crece es el pasado, único, que se acumula y crece. Mientras las ramas son futuros potenciales que empiezan a manifestarse en presente donde las ramas nacen unidas al tronco. Las ramas más gruesas son los futuros más probables y las finas los futuros improbables. Tendremos ramas de árbol como futuros posibles pero un solo pasado: el tronco.

El presente en avance opera como una especia de motosierra.

Cuando una de las ramas se materializa en presente, el cómo salen las cosas, lleva a que nuestro yo presente suela actuar como jardinero que corta las ramas que no salieron o elegimos.

Esa destrucción hace que cuando miremos al pasado solo creamos un tronco, una sola forma de crecer, algo inevitable que no fue así en una especie de sesgo del ganador.

Pudo ser antes la más insignificante ramita probable, pero es la que hace el tronco y se convierte en el 100%.

El resto de ramas desaparece de nuestra vista y memoria.

Es el sesgo retrospectivo que conocimos al empezar el libro.

El enemigo del pensamiento probabilístico.

Con este libro ya hemos aprendido sobre la tendencia a suponer que una vez que algo sucede es porque tenía que ocurrir.

Deberíamos tener en mente todos los futuros posibles o potenciales antes de que uno de ellos suceda para poder tener una evaluación realista de probabilidades y sobre ello tomar decisiones.

Si no hemos tenido precaución de mantener las ramas que no hacen el tronco, si debiéramos guardarlas en el recuerdo para aprovechar su conocimiento, las reflexiones que tomamos, las decisiones que elegimos comparadas con las que no.

Si solo nos quedamos con la mirada del tronco y no recordamos las ramas ni las tuvimos en cuenta, estamos apostando por el resultadismo.

Nuestro comportamiento habitual es cortar con la motosierra y agarrarnos al sesgo retrospectivo.

Una vez nos llega el resultado dejamos de pensar que fue una causa probabilística y nos acercamos también a situaciones de arrepentimiento improductivo: debería haber sabido o te lo dije.

Una representación precisa de las ramas, lo que pudo haber ocurrido, nos permite recordar planes de escenarios y árboles de decisión que nos ayudan a calibrar mejor el futuro.

Reconocer la incertidumbre del mundo probabilístico posibilita nuestra felicidad o al menos un grado de comodidad ante ella.

De ese modo nuestro compromiso quedará en hacerlo lo mejor posible y mejorar desde nuestras experiencias.

La vida es como una partida de póker, con un flujo constante de decisiones y resultados en un entorno incierto en el que perdemos muchas veces.

Acostumbrarse a perder y alejarse de la adicción a los resultados nos acerca más a la felicidad.

Los resultados favorables no están garantizados, pero hacer una buena apuesta si depende de nosotros.

Y en muchos casos tenemos una segunda oportunidad, la posibilidad de aprender, acumular experiencia y apostar mejor.

La vida es una partida larga con muchas pérdidas en el camino.

Mejoraremos y seremos más felices siendo conscientes que nunca tendremos certezas sobre el futuro.

Intentar acertar siempre, de por sí es imposible: incertidumbre, creencias y miles de aspectos nos permitirán si optamos a ello avanzar, aprender, calibrar mejor nuestra toma de decisiones.