Pensar con Claridad: El pensamiento claro en la práctico V

¡Hazlo!

Cuando hemos considerado las opciones, las hemos evaluado, y encontrado la mejor nos tocaría pasar a la acción. Pero hecho algo difícil, gran parte de las veces nos quedamos sin actuar…

Para obtener resultados es preciso pasar a la acción. Cuando has hecho las cosas necesarias para tomar una decisión, ponerla en práctica es más fácil de lo que parece, y más difícil de lo que los demás imaginan, sobre todo cuando no reflexionan o saben pensar claro.

En estos casos nos encontramos paralizados por la colaboración negativa del ego de perder el estatus, de la convención social que atiende al qué dirán y de la inercia de seguir como estamos... Falta la determinación.

También existe el miedo a equivocarnos y nos engañamos acopiando más información y determinando más opciones en un autoengaño para no actuar. Porque creer que podemos eliminar la incertidumbre con información es un engaño.

Shaen Parrish introduce dos categorías en las decisiones:

·        Decisiones consecuentes que afectan a las cosas importantes, en el corto y largo plazo.

·        Decisiones reversibles que pueden deshacerse mediante una línea de actuación posterior. La dificultad y coste de deshacer los efectos determina el nivel de reversibilidad.

Visto esto, SP propone una matriz en la que las decisiones muy consecuentes e irreversibles son realmente relevantes para tu vida. Son denominadas decisiones con efecto dominó y en ellas el coste de un error es elevado (hacer algo en el que existe el riesgo de vida, por ejemplo). Por el contrario, hay decisiones inconsecuentes y con fácil reversión en las que el coste puede ser tan sólo el tiempo y la energía desperdiciada. En estos casos, cuando la decisión no es consecuente y reversible, recopilar más información es malgastar recursos. Cuando el coste del error sea bajo, muévete rápido.

SP propone tres principios para la acción. Para ello se apoya en la categorización anterior de consecuencia y reversibilidad.

1.      Principio de lo antes posible. Si el coste de deshacer la decisión es bajo, tómala lo antes posible. Sería el caso del pensar rápido de Kahneman, en el que sólo es necesario elegir y el error será un aprendizaje.

2.      Principio de lo más tarde posible. Cuando el coste de deshacer una decisión es alto, debemos retrasarlo lo máximo posible. Aquí el asunto importante es hasta cuando retrasar. Y sería el caso de pensar despacio de Kahneman. En cualquier caso, es poner en equilibrio el binomio velocidad y precisión, y en cualquier caso, no resolver el problema equivocado por una decisión rápida.

En estos casos que intentamos acelerar decisiones importantes estamos dando posibilidad el error humano, que muchas veces proviene de no tener toda la información necesaria o ser poco fiable. También dejamos entrar el caso de la capacidad de crear heurísticas, cuando estamos entrenados o tenemos una experiencia específica e intentamos forzar los hechos para que encajen en una solución que conocemos. Nos saltamos cosas relevantes y nos acogemos a la idea del ·lecho de procusto para encajar la solución.

Hemos de tener cuidado o precaución en decisiones importantes con las respuestas sencillas que podamos encajar. En estos casos en los que la relación consecuencias y reversibilidad son caras, el momento de actuar es cuando el coste se hace barato.

En este sentido también debemos de tener en cuenta que en muchos casos nos engañamos con la importancia de la decisión generando con la precaución una excusa para no actuar. Estamos evitando el riesgo, si, pero a costa de tomar la decisión y recabar más información de la necesaria. Es la parálisis por el análisis. Es entonces cuando tiene valor el tercer principio.

3.      Principio del para, pierde y aprende. Ejecuta una decisión cuando hayas parado de recabar información útil, hayas perdido una oportunidad o hayas aprendido algo que indique cuál es la opción evidente que deberías elegir. Estamos hablando de tres condiciones de la que la primera es parar de recopilar información útil pasando a la acción.

El cuidado que requiere recopilar la información es la utilidad de la cantidad, debido a que información adicional nos puede hacer sentir más seguros, pero no ganaremos en precisión (Paul Slovic 1974).

Información añadida no es posible razonarla y aprovecharla, y solo alimenta nuestra primera evaluación en un claro caso de sesgo de confirmación.

Debemos parar la información recabada cuando somos capaces de argumentar a favor y en contra de las diferentes opciones, y estamos en una espiral de revisión de la información que ya tenemos, llegando en algunos casos a preguntar, por seguridad, a otras personas que no cuentan con la experiencia para ese tipo de decisiones. Es el momento de decidir.

SP se refiere a perder con el momento crítico de la decisión en el que la postergación o parada hacer reducir o perder las opciones posibles. Ese umbral es el momento de decidir. La justificación que soporta el principio de decidir más tarde es conservar opciones, en caso contrario es momento de decidir.

 Margen de seguridad.

“No siempre has de tener la solución definitiva para progresar. Si sigues sin tener claro cuál es el mejor camino, a menudo el siguiente paso más oportuno consiste en eliminar los que te conduzcan a resultados que no te interesan. Evitar los perores resultados mantiene las opciones y te permite seguir avanzando”.

Los márgenes de seguridad son necesarios en el caso de tomar decisiones relevantes por la consecuencia y la dificultad de reversibilidad. Porque en algunos casos fuentes exógenas son las que provocan las consecuencias de las decisiones, esta eventualidad, sin ser concreta, debe ser tenida en cuenta en la reflexión previa a la decisión. Es decir, debemos plantearnos en las decisiones consecuentes si algo puede salir mal como actuar evitando la reacción con la respuesta razonada que nos dispone el proceso de pensar claro.

SP define el margen de seguridad como un amortiguador entre lo que esperas que suceda y lo que podría suceder, diseñado para protegerte cuando las sorpresas pasan una factura. El fin de este margen es similar a la definición financiera de Benjamin Graham, pero no es lo mismo:  un concepto utilizado en finanzas e inversiones para describir la diferencia entre el valor intrínseco de un activo y su precio de mercado. Este margen actúa como una protección contra errores de cálculo o fluctuaciones del mercado, proporcionando un colchón que reduce el riesgo de pérdida. Por ejemplo, una diferencia entre el precio de mercado de 70 y el valor que consideramos razonable de 100.

Para muchas personas sería como actuar y decidir del modo cuando contratamos un seguro. En este caso te proteges, cubres o amortiguas de un posible resultado adverso negativo que te pueda hacer sobrevivir o mantener la posibilidad de reaccionar. En el mundo de la inversión una forma de mantener margen de seguridad también sería la diversificación: estrategia utilizada en finanzas y negocios para reducir el riesgo al distribuir las inversiones o actividades en diferentes áreas geográficas, sectores o activos. En lugar de concentrar todos los recursos en una sola opción, la diversificación busca minimizar el impacto negativo que podría tener el rendimiento deficiente de una sola inversión o actividad.

El problema es que los condicionantes predeterminados nos acercan a posiciones de fragilidad que son las que seguros y márgenes de seguridad, así como la diversificación, tratan de salvar.

La convención social predeterminada, nos hace tomar decisiones de manada, con el FOMO como referencia (fear of missing out) o miedo a perderse algo, y por el ego predeterminado, nos persuadimos de la capacidad propia de predecir el futuro en vez de la necesidad de asegurar las cosas. Porque las decisiones reflexionadas no se basan en un pronóstico, sino en una perspectiva que podría no materializarse y para la que tenemos que estar preparados.

También es cierto que resulta difícil prepararse para determinados eventos, tanto personales como externos y macro: las pérdidas de seres queridos, salud, relaciones, eventos económicos personales y personales entre los primeros y guerras, desastres naturales y de salud, cambios ecológicos y medioambientales, cambios tecnológicos…

La dificultad estriba en cómo dotarse de márgenes de seguridad en cada caso. El futuro es desconocido y las referencias históricas son solo eso, pues no tiene por qué cumplirse de manera exacta. Para ello se consideran reglas heurísticas y de probabilidad, en el caso por ejemplo de los diseños de ingeniería.

Pero reglas heurísticas como multiplicar por dos la peor previsión o la referencia histórica, deberán tener en cuenta circunstancias personales y coyunturales. Si las consecuencias pueden ser realmente importantes, ampliar las referencias del margen de seguridad pueden tener sentido.

Un referente en estos aspectos es la bibliografía de Nassim Taleb y El Cisne Negro, en el que el ejemplo de un pavo alimentado todo el año y cuidado no presagia (para el pavo) el final que tiene en el día de acción de gracias. Y Warren Buffet utiliza reglas propias sobre margen de seguridad que oscilan entre un 50% de margen y 20% en función de la información y conocimiento que dispone, pero nunca prescinde el margen de seguridad. Porque parece que una regla que se cumple es que cuando las cosas van bien y el margen de seguridad parece un desperdicio, es cuando más falta y sentido tiene.

Disparar balas antes que balas de cañón.

Una suerte de diversificación podría ser mantener tus opciones de futuro sobre una determinada decisión con pequeños pasos o proporciones de postura. Es decir, no jugar todo a una sola carta y siempre recabar la mayor cantidad de datos posibles antes de aumentar la “balística” de tu decisión. Es como ir a jugar al casino pero con pequeñas apuestas antes de la posibilidad extrema del todo o nada y acabar pronto y mal.

Sería como disparar pequeñas decisiones o pruebas que te permitan calibrar y afinar el disparo definitivo de tu decisión, en el que se requiera una mayor disposición de recursos.

Sin embargo, conservar opciones abiertas y diversas comporta un coste tanto de esfuerzo como de oportunidad, que genera la sensación de que te estás perdiendo algo (de nuevo el FOMO). De nuevo estaremos a los brazos de la convención social predeterminada, que llega a aceptar el fracaso cuando se confunde entre la mayoría.

Mientras algunas personas se apresuran a seguir la moda, otras prefieren hacer lo correcto. Podrás parecer tonto en el plazo más corto, pero en el largo plazo tendrás los resultados diferentes que generan tener opciones abiertas mientras das pasos cortos y disparas balas calibradoras.

Convivir con una decisión antes de anunciarla.

Igual que ocurre con las relaciones personales, en las parejas, convivir antes de vivir es una buena idea antes de tomar una decisión consecuente y relevante.

Shaen Parrish indica que tiene como regla personal lo que comúnmente se llama consultar antes con la almohada y después explicarla o anunciarla a alguien. Además, la conjuga con otra norma de visibilidad consistente en escribir una nota explicativa sobre la decisión a tomar y la postura previa que tomamos y que revisaremos pasada la consulta con la almohada. El filtro matinal en muchos casos llega a tiempo y la idea no aguanta la inspección.

Convivir con una decisión es permitirte contemplarla desde otra perspectiva y verificar suposiciones. Para ello si tomas la decisión sin comunicar, podrás ver las cosas desde el prisma de la decisión que estás calibrando, conociendo resultados potenciales y matices desconocidos, todo antes de comunicar la decisión.

En definitiva, mantener una decisión en secreto antes de ejecutarla permite retener la posibilidad de desbaratarla.

Implementar mecanismos de seguridad es otra de las cosas necesarias para ejecutar una decisión según lo planificado. Se trata de herramientas que salven la vulnerabilidad que en algunos casos se asocia con los condicionantes predeterminados para que renuncies a el objetivo. Es el caso de la tripulación de Ulises, preparada con los mecanismos necesarios para que los cantos de sirena no fueran influentes en su objetivo.

En relación con este ejemplo mitológico Shaen Parrish establece tres tipos de mecanismos de seguridad:

·        Instalar cables de detonación. Con ellos determinamos de antemano como proceder cuando se alcanza una cantidad, circunstancia o tiempo que define una manera concreta de actuar, aunque sea contraria al objetivo o se aleje de él. Para ello nos apoyaremos tanto de las señales negativas como la ausencia de señales positivas. Las primeras deben ser banderas rojas que nos obliguen a tomas la decisión apropiada previamente establecida. En el caso de no existir señales positivas, debemos al menos reevaluar la situación.

·        Capacitar a otros para tomar decisiones. Es una capacidad de liderazgo cuando se es consciente que no siempre salen las cosas como se prevén y la imposibilidad de ubicuidad del líder. Añade también la realidad de que las cosas cambian todo el tiempo y que por mucha estructura que tenga el equipo, necesita de la flexibilidad y de la capacidad de intención de comandante que les permitan tomar decisiones autónomas cuando el líder no puede. Es la capacidad que previamente ha sido capaz de generar el líder en sus equipos para tomar decisiones e improvisar cuando hay cuellos de botella responsabilizándose de las acciones sin la presencia del líder.

La intención del comandante se implementa en cuatro fases en la que participan el líder y el equipo. Las dos primeras las protagoniza el líder con la formulación y la comunicación. Este no sólo debe decirles qué hacer, sino que comprendan por qué deben hacerlo así y como se llega a la decisión para que dada uno de ellos aprendan no la solución sino el proceso, y por tanto la adaptación al contexto. Las otras dos fases interpretación y la implementación tendrán como protagonistas a los miembros del equipo que deberán pasar a la acción comprendiendo el contexto y las habilidades adquiridas del líder. Y deberán saber los objetivos deseados, la importancia relativa de cada uno de ellos en su caso, y las señales positivas y negativas y cables de detonación aplicables en cada caso.

No podemos olvidar la falsa indispensabilidad del líder que no lo es. Este perfil se encuentra comprometido con el ego predeterminado y la incompetencia comunicativa con su equipo. El líder solo debiera determinar qué hay que hacer y bajo qué limites, sin importar cómo se consiga siempre que se alcance el objetivo y promocionando la creatividad y la lealtad.

·        Atarte de manos. Se conoce esta salvaguarda como el pacto de Ulises. La mayoría de las veces se aplica con el establecimiento de hábitos o la anulación de ellos para eliminar la inercia negativa y convertirla en positiva.

Aprende de tus decisiones.

Se conoce como trabajador del conocimiento a aquel que produce decisiones y si produces decisiones buenas terminaras destacando. Pero nadie nace con esta capacidad, sino que es consecuencia de un proceso de aprendizaje. Aprender tanto de errores como de éxitos, evitando los primeros y repitiendo los segundos.

Cuando obtenemos resultados, pero hacemos una valoración sincera de si se producen por las razones que anticipamos o por otras, podremos controlar si es cuestión de suerte o experiencia y por tanto habilidad adquirida.

Para aprender debemos evitar el sesgo de autoservicio que intenta potenciar la imagen que tenemos de nosotros mismos. Es consecuencia del ego predeterminado que si sale cara tengo razón, si sale cruz, no estoy equivocado. Esta suerte de confianza desmedida y falta de autocrítica, que no distingue la habilidad de la suerte, qué controlamos y qué no, nos aleja de aprender de nuestras decisiones y la posibilidad de tomar mejores decisiones en el futuro.

 Según de SP el primer principio para evaluar tus decisiones es el principio del proceso por el que cuando evalúes una decisión, concéntrate en el proceso que has aplicado en adoptarla y no en el resultado.

Y es que el resultado no es el fin de una buena decisión en el sentido que buenas decisiones pueden tener resultados inesperados y desafortunados a causa de la incertidumbre ineludible de la vida. Hemos de diferenciar entre buenas decisiones y buenos resultados.

Las decisiones adecuadas no siempre tendrán el resultado esperado o el mejor y aunque se crea que las buenas decisiones generan buenos resultados no siempre es cierto. Y esta realidad no refuta la necesidad de pensar claro y tomar las decisiones de manera adecuada.

Y es que en muchas ocasiones nos dejamos llevar por el sentimiento que nos deja el resultado de la decisión que por la propia decisión. Sin embargo, lo único que puedes controlar es el proceso de la toma de la decisión, y este determina la valoración de la decisión y no el resultado. Lo que ocurre en la realidad es la tendencia resultista, efecto de la visibilidad que tienen los resultados sobre el proceso de la decisión.

Y como conclusión de esta realidad debemos tener en cuenta que evaluar las decisiones en base a los resultados o como nos sentimos por ellos, no nos ayuda a apreciar las habilidades utilizadas, que pueden ser buenas, y en estas situaciones no nos ayudan a mejorar. Porque juzgar las decisiones en retrospectiva resulta inútil porque esos sentimientos no tenemos en cuenta en muchos casos la información que no teníamos entonces o los agentes externos que a posteriori se presentaron como factores determinantes.

Un mal proceso nunca puede producir una buena decisión a pesar de un buen resultado. Y hemos de tener en cuenta que cualquier decisión nunca puede tener un 100% de probabilidad de éxito, porque la suerte también tiene papel en los resultados, pero nunca en los procesos de decisión.

Pero característica propia de la suerte, esta no tiene la oportunidad y escasa probabilidad de repetición, cosa que no ocurre con el proceso bien elaborado. La suerte tiende a cero en las probabilidades y el largo plazo, y de ella no podemos aprender ni mejorar, por lo que no es una ventaja con la que debamos contar.

Otro principio que hemos de tener en cuenta es el principio de la transparencia, consistente en hacer visible las decisiones y exponerlas al escrutinio como sea posible.

 Es difícil o imposible ver las intenciones de las decisiones de otras personas y por tanto de juzgar de manera correcta. Sin embargo, nosotros mismos nos cuesta aprender de nuestras decisiones por la invisibilidad. Nos ocultamos a nosotros mismos, no nos detenemos a reflexionar sobre como lo hicimos en el proceso y nos limitamos a avanzar. También tendemos a confundir lo que sabemos ahora con lo que sabíamos en el momento en que tomamos decisiones hace tiempo.

La solución, registrar los pensamientos del momento es algo del todo habitual pero que sería práctico y además en retrospectiva podemos distorsionarlos convenientemente y comprobarlo. Podríamos ver con estos registros si entendimos bien lo que pensamos y compartir con otros el proceso reflexivo.

Aspirar a lo importante.

Dice Shaen Parrish que tomar buenas decisiones se reduce a dos cosas:

1.      Saber cómo conseguir lo que quieres.

2.      Saber qué merece la pena querer.

Saber cómo conseguir lo que quieres busca la eficacia, y conocer qué merece la pena querer es tomar buenas decisiones. Y no son lo mismo.

Las decisiones eficaces buscan resultados en el corto plazo, y las segundas, trascendentales y vitales se orientan al largo plazo. Todas las buenas decisiones son eficaces, pero no todas las decisiones eficaces son buenas.

Todos los condicionantes predeterminados que pueden controlar nuestra vida o influir es probable que nos lleven al arrepentimiento. La alternativa es encontrarse eligiendo los objetivos y asumir la responsabilidad de alcanzarlos. “La verdadera sabiduría no procede de perseguir el éxito, sino de forjarse una personalidad”.

Para SP Dickens encierra una lección de vida en una de sus obras “Cuento de Navidad”, que pone en evidencia y ejemplo como el marcador social se apalanca en el instinto biológico para conducir a las personas a elegir una vida en el que el valor está en la jerarquía, la riqueza y el estatus social o poder a toda costa. Y manifiesta como el arrepentimiento hace visible los parámetros de una vida que merece ser vivida y provechosa basada en buena compañía y relaciones personales.

La calidad de lo que persigues determina la calidad de la vida. Y estar siempre persiguiendo nos lleva a un círculo o proceso denominado adaptación hedónica, fenómeno psicológico por el cual las personas tienden a volver a un nivel relativamente estable de felicidad después de experimentar cambios significativos, ya sean positivos o negativos. Esto significa que, aunque logremos metas importantes o enfrentemos dificultades, nuestra satisfacción y felicidad tienden a regresar a un punto de referencia preestablecido. Y de este modo, nunca acabar y nunca ser felices en un nivel estable.

La comparación social se da de manera habitual como referencia de estatus y se convierte en ladrón de la felicidad. Nos creemos que la felicidad es condicional que depende de alcanzar…lo que sea. Pero, al contrario, esa tendencia nos lleva a no ser felices nunca. Nos mete en la inercia de seguir aspirando a otra condición para seguir manteniendo la felicidad.

El hecho de saber cómo conseguir las cosas que queremos no tiene valor si no reconocemos las cosas que merecen la pena querer o alcanzar. Aquí entra en valor el concepto de frónesis, de la filosofía griega, que se refiere a la sabiduría práctica o prudencia. Es la capacidad de tomar decisiones correctas y justas en situaciones concretas, basándose en la experiencia y el conocimiento moral. Aristóteles, en su obra "Ética a Nicómaco", describe la frónesis como una virtud esencial para la vida ética, ya que permite a las personas deliberar adecuadamente sobre lo que es bueno y beneficioso para ellas y para la comunidad.

La sabiduría requiere todo lo que hasta ahora hemos visto sobre mantener los condicionantes predeterminados alejados de nuestras decisiones, crear un proceso de razonamiento y reflexión, apoyándose en las salvaguardas y principios necesarios para tomar las mejores decisiones. Pero todo ello cobra sentido si reconocemos las cosas que de verdad importan y nos hacen felices en el camino sin correr detrás de ellas en búsqueda continua. Para ello no valen las referencias de otras personas.

Los expertos en la longevidad.

Shaen Parrish tuvo la oportunidad de entrevistar a un gerontólogo, Karl Pillemer,  que experimentó y escribió sobre una teoría que tenía por confirmar y es que nadie había escrito tras un estudio sobre qué podían decir y aconsejar las personas mayores a las generaciones más jóvenes sobre u experiencia vital y la relación con la felicidad: “la sabiduría práctica de la tercera edad”.

La vida es corta, es la primera lección. Aunque muchas veces oída y no como medio de advertencia pesimista o de miedo, la frase intenta resumir una perspectiva necesaria para tomar las mejores decisiones, las decisiones con sentido para nuestras vidas, en tiempo y forma, y con margen para poder priorizar las decisiones verdaderamente más importantes de la vida.

“El tiempo es la divisa de la vida. Gestionar el breve tiempo que estamos en el planeta es como gestionar cualquier recurso escaso: tienes el deber de usarlo con sabiduría, de modo que priorice lo más importante”.

Las cosas más importantes que destacó Karl Pillemer de las respuestas que le dieron fueron:

·        Hablar con las personas que nos importan en el momento, expresarles gratitud, pedir perdón y compartir información.

·        Pasar el máximo tiempo con los hijos.

·        Disfrutar de placeres diarios de la vida en vez de esperar grandes cosas para ser feliz.

·        Trabajar en algo que te guste.

·        Elegir a tu pareja con cuidado.

Y también mostró una serie de cosas que comúnmente creemos importantes en la vida y que no lo son para ser feliz:

·        Trabajar duro para ganar dinero.

·        Ser tan rico como las personas que te rodean.

·        Elegir una carrera profesional por su potencial de ganar dinero.

·        Vengarse de las personas que consideramos nos menospreciaron.

Y, sobre todo, hay que destacar el mayor arrepentimiento por la preocupación. Y es cierto que la mayoría de las ocasiones en las que nos preocupamos por cosas, o no ocurren o se resuelven de manera más fácil o autónoma. Y desperdiciamos tiempo y momentos pensando en ello.

La revelación de una señora de casi 90 años, que decía que la felicidad no es una condición sino una elección, hizo reflexionar a Pillemer, que debemos llegar antes a la consciencia sabia de los mayores, que distinguen entre las cosas que nos pasan y la actitud interna que tomamos para mantener la felicidad. Ser felices no es una condición pasiva dependiente de hechos fuera de nosotros, ni depende de nuestras personalidades. Es consecuencia de un cambio consciente y una elección diaria de optimismo, entusiasmo y esperanza.

Como dice Marco Aurelio: “si alguna cosa exterior te contrista, no es ella la que te conturba, sino el juicio que te formas acerca de la misma; pero en tu mano tienes el abolir este juicio al instante”.

Marco Aurelio nos introduce en una solución estoica que señala la felicidad como una continuidad alejada del extremo de la adaptación hedónica. Tu carrera profesional, tu vida personal, lo que quieres perseguir en la vida, son referencias necesarias para marcar prioridades en las decisiones que manejan tu tiempo, tu energía hacia las cosas que de verdad importan.

Séneca nos señala como opción pensar conscientemente en la brevedad de la vida para apreciar lo que de verdad importa. Empezar por el final puede ser el mejor principio, y cuando tenemos edad consciente, pensar en la muerte puede ser un buen punto de inflexión: memento mori.

Shaen Parrish propone situarnos en una edad longeva y hacernos las preguntas apropiadas para entender lo que de verdad nos importa. Quizás no nos hará más sabios, pero nos dará la idea de disposición para serlo.

Esta reflexión nos permitiría quizás tomar otra actitud ante los temores y deseos, que ocupan o quieren ocupar nuestros esfuerzos y atenciones, y poder apartarlos y sustituirlos por los que nos llenen de sentido y significado en nuestras vidas.

Steve Jobs, recuerda que ser consciente de que vas a morir es la mejor manera para no caer en la trampa de pensar que tienes algo que perder. Así evitarás las expectativas externas del miedo, el orgullo, la vergüenza, el fracaso, y tantas otras que pierden sentido ante la finitud de la vida.

Jobs se preguntaba cada día si estaba haciendo uso correcto del limitado tiempo de su vida con un ritual diario de preguntarse: “si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que me dispongo a hacer?”

Todos los condicionantes que hemos visto son un obstáculo importante para tomar decisiones sinceras ante esta pregunta. Pero no preguntarse no da oportunidad a tomar las riendas y si a mantener la inercia hasta que alguna parada en el tren de la vida nos sacuda o nos obligue a bajar.

Y ojo al preguntarse, porque la mayoría de las veces nos arrepentimos más de las cosas que no hicimos que de las que sí hicimos.

Séneca dice algo universal e intemporal en su libro De la brevedad de la vida, y es que “no es que tengamos poco tiempo, sino que perdemos mucho”. Esta afirmación que para algunas personas puede parecer instrumental y efectiva, no lo es. Es tan cierta como consciente para el que la reflexiona, y refleja una realidad de valor.

En realidad, se trata de reflexionar ante esta pregunta sin miedo al “pecado” de “perder el tiempo”, pero si esforzándose por ser proactivo en las decisiones y acciones que tomemos en vez de reaccionar. (mensajes, noticias, wasap, mails, provocaciones, etc…). Mi oportunidad de ser quien quiero, de hacer lo que quiero y de cambiar las cosas que quiero es ahora, mientras dispongo del tiempo que tengo.

“La sabiduría consiste en convertir tu visión retrospectiva del futuro en tu visión de futuro actual”. Evitar el arrepentimiento es punto importante y clave para la satisfacción de la vida.

Shaen Parrish nos señala que un buen juicio es, sobre todo, ser eficiente a la hora de conseguir lo importante: lo que importa en la vida. Ser sabio es una consecuencia de capacidad de emitir buenos juicios.

Las personas sabias contemplan la vida de manera amplia y holística, incluyendo el trabajo, la familia, la salud, las relaciones, la fe y la espiritualidad, la comunidad y la trascendencia. Son capaces de crear una armonía que sostenga las distintas esferas de la vida atendidas, proporcionalmente a los momentos y en su conjunto.

Mejorar tu juicio y sabiduría requiere preguntarse:

·        ¿qué quiero en la vida?

·        ¿lo que le pido a la vida merece la pena?

El valor de pensar con claridad y de este libro concluye que “hay instintos invisibles que conspiran contra el buen juicio. Tus condicionantes predeterminados te alientan a reaccionar sin razonar, a vivir de manera inconsciente, en lugar de deliberada”.

Intentar revertir tus condicionantes predeterminados es un juego que difícilmente ganarás en una vida. Pero vivir con la propuesta de estos condicionantes es dejar el piloto automático, y si deja de funcionar en el futuro o el futuro te obliga a apagarlo, puede que no estés en la situación más apropiada de cambiar o te pese el cambio tan tarde.

Muchos libros nos enseñan qué es pensar con racionalidad, los sesgos entre los que vivimos, los tips y hábitos necesarios para tomar el mando de nuestras decisiones. Pero el problema es que estamos condicionados biológicamente, quizás por supervivencia, sin ser consciente de los errores de juicio que tenemos pues ni siquiera somo conscientes de tomar una decisión. Este libro señala la posibilidad de ser consciente de cómo funciona el mundo y alineados con su mecánica, conseguir lo que te propongas en la vida, desde un ejercicio previo de consciencia.

Ya no tendremos la oportunidad de echar la culpa al mundo y evitar nuestra responsabilidad con el mundo y sobre todo con nuestra propia vida. Los condicionantes seguirán siendo predeterminados y existentes, pero tenemos herramientas para la racionalidad y cortafuegos para los condicionantes. La fuerza de voluntad no será ni la única ni la mejor de las opciones, sino utilizar los propios condicionantes a nuestro favor con hábitos, reglas y el entorno. Hacer visible lo invisible con salvaguardas. Entrenar hábitos mentales: responsabilidad, conocimiento, disciplina y seguridad en uno mismo.

Cuando las distintas esferas de tu vida confluyan en armoniosidad, sufrirás menos estrés y más felicidad. “El buen juicio no puede enseñarse, pero puede aprenderse”.