Pensar con claridad: Una propuesta para tomar decisiones IV.

DECISIONES: EL PENSAMIENTO CLARO EN LA PRACTICA.

Hemos visto como las debilidades que como humanos nos rodean en el día a día, son difíciles de quitar, pero posibles de gestionar. Hemos denominado reprogramación a este método de poder controlar las condiciones biológicas predeterminadas. Esta programación y reseteo nos dejará espacio para pensar con claridad utilizando las habilidades que hemos reconocido indispensables para tomar decisiones.

Hemos de diferenciar tomar decisiones de elegir. Porque hacemos elecciones cuando tomamos una alternativa de entre opciones, y también cuando reaccionamos sin pensar, para tomar una elección inconsciente. Sin embargo, la decisión implica un pensamiento consciente basada en una conclusión sobre la opción mejor.

SP concluye en un esquema el proceso de tomar decisiones: Definición del problema>>exploración de posibles soluciones>>evaluación de opciones>>conclusión>>ejecutar la mejor opción.

Solo la aplicación del proceso permite tomar decisiones. Saltárselo es elegir. Ya sea por la prisa o el apremio, ya sea por estar condicionados por hábitos o experiencias o en muchos casos apoyarnos en casos similares en los que aplicamos heurísticas. Si no aplicamos el proceso, estamos eligiendo. No estamos pensando de manera consciente ni siendo racionales.

Cuando reflexionamos podemos aparentar inacción. Y siendo conscientes de que las reacciones pueden dar lugar a malas decisiones, podemos entender que la inacción puede ser una decisión consciente y favorable. Pero también innecesaria …

SP habla de apuestas bajas y altas. Con ello se refiere a que cuando el riesgo de equivocarse no es elevado y cumple el objetivo, elegir puede ser la mejor opción. Sin embargo, en apuestas altas, donde el riesgo de error es fundamental, la reflexión es ineludible, como irreversible puede ser el error.

En los casos relevantes donde la reflexión es necesaria, el tiempo dedicado es una inversión. Como en los negocios y las finanzas, tomar la decisión adecuada, evaluando las opciones, es el principio del beneficio.

SP habla de utilizar una serie de herramientas para poder tomar decisiones, pero que en todos los casos requieren dominar los condicionantes predeterminados y cada herramienta no vale para todos los casos.

Definición del problema.

La definición del problema corresponde a la persona que toma la decisión. Es consustancial con la necesidad de ser responsable. Definir el problema supone identificar:

·        Lo que queremos conseguir.

·        Los obstáculos que se interponen en el camino.

Si no definimos el problema puede que acabemos resolviendo lo que no era necesario. Puede que lleguemos a confundir el problema con un síntoma y avancemos sin tener esto claro. Estamos acostumbrados a solucionar o a que se nos proponga solucionar problemas. Pero no tanto a definirlos. Ese es el hándicap de las soluciones muchas veces. En definitiva, estamos más acostumbrados a tratar los síntomas que a diagnosticar la enfermedad. Nos gusta más la facilidad de ver las similitudes y abrazarnos a heurísticas*.

Definir bien el problema se convierte en una etapa crítica. Caso contrario puede que nos encontremos sin solucionar el problema correcto, apagando llamas, pero con el fuego no extinguido. La definición permite entender bien el problema y es imposible resolver un problema que no se entiende.

La importancia de la fase de definición requiere que esta sea protegida, además de identificada y gestionada. Debemos protegerla de nuestros condicionantes predeterminados utilizando los cortafuegos y el tiempo a nuestro favor.

El cortafuegos o salvaguarda, buscará separar claramente y sin excusas la fase de definición de la fase de resolución del problema. La prueba del tiempo responderá a la pregunta de si la solución que encontramos resolverá de manera permanente el problema.

Explora las posibles soluciones.

Una de las maneras de poder buscar soluciones es imaginar distintos futuros posibles. Pero para ello es necesario pisar la realidad cruda, incluso en la peor de ellas. Aunque no sea la idealidad, debes tomar las decisiones en el mundo que vives con la sociedad y las dificultades en las que vives. El ideal no es tu objetivo. La solución es en muchos casos sobrevivir y ser consciente de ello (paradoja de Stockdale).

Como quiera que los problemas no desaparecen solos, debemos hacer algo para solucionarlos, pues si queremos algún futuro, debemos tomar decisiones ahora. Parafraseando a Soren Kierkegaard, podemos entender la vida mirando hacia atrás, pero solo se puede vivir mirando hacia delante.

“Convertir a la visión retrospectiva de mañana en la visión de futuro de hoy” es una manera de tomar decisiones, que, apoyada en la actitud estoica de Séneca, premeditatio malorum, nos prepara para lo peor sin preocupación, pero si con fortaleza y consciencia. SP denomina esta suerte de actitud premortem.  

Pensar en qué puede salir mal no es ser pesimista. Es estar preparado para no estar a merced de las circunstancias que puedan sobrevenirte. Es aplicar el principio del mal resultado donde imaginar la idealidad de tu objetivo debe contemplar también una posibilidad no tan favorable. La suerte existe y puede ser mala, pero el azar es abandonarse por falta de planificación. En definitiva, es tener una posibilidad si las cosas no salen como está previsto.

Otro de los principios que defiende Shaen Parrish es el principio del pensamiento de segundo nivel. Por esta práctica, cuando elegimos y mejor, cuando decidimos, nos debemos preguntar ¿y luego qué? Mirar el largo plazo, porque pequeñas decisiones suman si tenemos en cuenta otros efectos de nuestras decisiones en el largo plazo.

Con el pensamiento de segundo nivel nos ponemos en una disposición reflexiva que trasciendo el presente y en muchos casos nuestras necesidades actuales. Supone y exige una perspectiva distinta de ver y definir los problemas y una consciencia de que nuestro futuro acumulará las decisiones de nuestro presente y los siguientes presentes.

Por supuesto hay un pensamiento de primer nivel para problemas inmediatos. Pero el pensamiento de segundo nivel resuelve un problema de principio a fin. De ahora y en adelante. Además de que el pensamiento de segundo nivel y su aplicación nos obliga a definir bien el problema y las opciones, los resultados favorables y desfavorables. En definitiva, nos obliga a conseguir y elaborar información para la decisión que con seguridad no pensábamos tener que tomar en cuenta.

Igual que en la fase de definición, la fase de exploración de soluciones requiere ser protegida. Y aquí SP habla del pensamiento binario. Afirma que además de ser limitante contar con dos únicas opciones, es una señal inequívoca de que el problema no está bien definido, que intentando reducir las dimensiones y dificultades en realidad no estamos comprendiendo el problema con la profundidad necesaria. Explorar un problema en detalle es complicarlo para entenderlo bien.

Los maestros ven la simplicidad oculta en la complejidad. No dejan de pensar, porque conocen los sistemas y reconocen la complejidad del mundo. La simplicidad no es el principio de la reflexión o el trabajo, sino el resultado de estos.  Para ello llegamos al principio 3+, por el cual deberás obligarte por explorar al menos tres soluciones a cualquier problema. Es un esfuerzo por ser más creativo y entender mejor el problema.

El pensamiento binario cuenta para Shane Parrish con dos posibles salvaguardas. La primera se refiere a que, ¿ y si una de las opciones no es posible? Anulamos una de las opciones para encontrar una alternativa dentro de la que es posible. Y también podemos hacerlo al revés para encontrar otra alternativa del otro lado. Estamos siendo creativos. Porque en realidad el razonamiento es que si estamos con una solo posibilidad nunca estaremos atrapados. Dentro de cada posibilidad siempre hay una opción para mejorar. Esta salvaguarda evitará crear puntos ciegos y no ver rutas alternativas. Podrás reencuadrar el problema.

La segunda salvaguarda hace referencia a que de una opción binaria o con dos alternativas busquemos siempre las combinaciones posibles. Es conocido como pensamiento integrador. Donde opciones aparentemente opuestas permiten sacar combinaciones que permiten hacerlas las dos a la vez y ser funcionales. Es una capacidad para inteligencia de primer orden, según F. Scott Fitzgerald. Sin embargo, es algo más fácil que puede aprenderse y usarse si no fuera porque no es una competencia que se enseñe y defienda. Supone convivir con la tensión de dos ideas o acciones al mismo tiempo que la mayoría entiende alternativas, cuando realmente son soluciones combinatorias.

La aplicación práctica del pensamiento integrador y la combinación de ideas contrapuestas para sacar una solución alternativa conllevan en muchos casos una ventaja exponencial que es beneficiosa para las decisiones vitales.

Los costes de oportunidad son una suerte de compromisos ocultos que entran en juego cuando no pensamos de manera completa. Pensar mejor consiste en ver más allá de lo obvio, de ver cosas aparentemente ocultas y desvelar los compromisos ocultos de las decisiones. Es la contraparte siempre presente de una decisión. La renuncia necesaria de una alternativa elegida.

Valorar los costes de oportunidad es traspasar la superficialidad de las decisiones basadas solo en los beneficios de estas, sin tener en cuenta la pérdida de la renuncia. Tener en cuenta este coste de oportunidad es dar un plus al proceso de evaluación que toma en consideración todos los factores relevantes.

Shaen Parrish enuncia dos principios en relación con los costes de oportunidad: el principio de coste de oportunidad y el principio de las tres lentes.

El primero, del que ya hemos hablado, consiste en tener en cuenta las oportunidades que descartamos en la elección. La segunda muestra los costes de oportunidad en términos comparativos con las alternativas, pensando en luego qué ocurrirá con la elección decidida y la tercera lente se refiere a qué pagamos por la elección (a costa de qué).

Mirar a través de las tres lentes no es sencillo. La primera lente, que compara dos alternativas o más se suele guiar por referencias monetarias que hacen más fáciles a la toma de decisiones y que las personas priman en las decisiones. Pagar lo menos posible. Sin embargo, lo que a simple vista vemos o es más fácil de ver no tiene que ser lo más relevante. Otros constes indirectos y no valorables en el presente pueden ser muy relevantes. Un ejemplo es el tiempo. Al que no valoramos como el dinero y que cambiamos por el mismo sin un cálculo racional.

Para poder valorar los costes de oportunidad podría ser válido poner precios a cada una de las alternativas, pero esa dificultad mental y de esfuerzo hace desdeñar esta opción. Poner precio a nuestro tiempo, en función también de a qué es dedicado, es realmente complicado valorar. Además, esta herramienta podría ser válida para algunas actividades y para dar visibilidad a lo invisible, pero no todas las cosas se pueden valorar de esta manera.

Evalúa las opciones.

Estamos en el tercer paso del proceso una vez que hemos estudiado algunas soluciones potenciales. La evaluación debe conducir a seleccionar la opción que más probabilidad tenga de satisfacer los objetivos futuros. Tendrán en cuenta dos elementos:

·        Criterios propios de evaluación.

Cada problema tiene criterios específicos y estos criterios serán obvios en función del nivel de entendimiento de los problemas. Si resulta difícil determinar los criterios específicos, si no entiendes bien el problema o no conoces las características generales de los criterios: claridad, consecución de los objetivos y determinación.

La claridad evitará la complejidad y ambigüedad que nos pueda llevar a reacciones emocionales predeterminadas en la evaluación.

Si los criterios no facilitan el objetivo que buscamos tendremos enfrente la posibilidad de que la convención social predeterminada en la evaluación haga su aparición. En los casos en los que las personas se niegan a asumir la responsabilidad por los resultados o no tienen idea clara de lo que quieren podemos encontrarnos esta situación. También la inercia predeterminada nos puede conducir a mantener criterios que ya no tienen sentido porque hayan cambiado las circunstancias.   

Definir lo más importante y comunicarlo es la mejor manera de poder evaluar, personalmente y en relación con otras personas. De este modo habrá siempre posibilidad y responsabilidad de tomar decisiones. Se tomarán conscientes de qué es lo más importante, y si el resultado no es correcto no se habrán equivocado.

En este sentido SP deja muy claro que, para la evaluación, en cada caso, proyecto, objetivo, sólo hay una cosa más importante que las demás. Si tienes dos o más, no estás pensando con claridad. Es además una característica relevante del liderazgo además de la resolución de problemas en general: seleccionar un criterio por encima de todos los demás y comunicarlo de manera que todos lo entiendan.

Determinar el criterio más importante es poner a los criterios en una clasificación, donde no hay empates. En estos casos, poner valores cuantitativos ayuda a hacer esa clasificación y pensar en términos de riesgos y beneficios ayuda a cuantificar.

Una vez que se establecen los criterios, se establece el orden de relevancia, nos queda el paso de aplicar los criterios a las opciones. Para ello necesitamos que tengamos información sobre dichas opciones que cumplan dos requisitos: ser relevante y precisa.

·        Cómo aplicamos los criterios.

El principio del objetivo refiere a que tienes que saber qué buscas antes de empezar a filtrar información. Sin saber qué buscas difícilmente encuentres nada. Podrás pasar invirtiendo tiempo y esfuerzo en cosas que no son significativas.

Un hecho es que en este mundo donde tenemos ingente cantidad de información y en muchos casos que recibimos muy rápido, la mayoría de ella es irrelevante. Saber descartar, te permite concentrarte en lo realmente importante.

Obtener información precisa de la fuente se convierte en un deber para tomar las mejores decisiones. La calidad de la información deviene en los mejores pensamientos, y estos a su vez en las mejores decisiones.

Hemos de ser conscientes que todas las opiniones o informaciones no pueden tener el mismo valor para nosotros. Y discernir la información relevante se hace fundamental en un momento en el que consumimos información de destacados, resúmenes y síntesis, que lo que buscando conocimiento en realidad generan ilusión de conocimiento. Llegamos a conocer respuestas, pero no sabemos como se han generado. Alcanzamos una información sin comprensión, vacía y peligrosa.

El tiempo juega un papel negativo cuando queriendo ahorrarlo aceptamos información resumida y clasificada de alguien que hace una elección omitiendo los detalles que a el no le interesan pero que si lo pueden ser para ti. De esta manera se crean directamente puntos ciegos.

Como la alimentación, la información consumida, si es de baja calidad esta perjudicando la salud de nuestra mente y la capacidad de soluciones para un mañana. Es una responsabilidad personal la información que aceptamos consumir si queremos resultados favorables.

Las abstracciones informativas son fuente de información basura, sin valor nutricional informativo y generadora de malas decisiones. Pero la información y el conocimiento real requieren un esfuerzo que casi nadie quiere prestar, y sin embargo prefiere aceptar el esfuerzo de las abstracciones que tomamos prestadas.

Para obtener la información adecuada parece lo más correcto acercarse a la persona más próxima al problema, a la fuente más cercana a ese problema. Sin embargo, también debemos tener en cuenta la falta de perspectiva más amplia que supone en muchos casos la cercanía.

Recopilar información personalmente ha sido históricamente la manera de los grandes pensadores. Información de primera mano que requiere trabajar en el mundo en interacción directa. Y esto es así porque la información, conforme se transmite o escala de nivel, se va viendo filtrada adquiriendo pequeñas modificaciones que acumuladas generan una información distinta. Niveles individuales de comprensión, sesgos y condicionantes políticos facilitan esos cambios.

La abstracción es crear un mapa de la realidad condicionado por la utilidad del que lo crea. Si no compartes sus intereses y objetivos, la información no te servirá.

SP habla de la información HIFI como la que sigue el principio HIFI que recaba información de alta fidelidad próxima a la fuente, sin filtros de sesgos e intereses personales.

Las salvaguardas para conseguir la información HIFI o de primera fuente pueden ser diversas. Desde hacer experimentos o pruebas de campo que te den información de los gustos de las personas, hasta evaluar las motivaciones e incentivos de las fuentes. Porque en este último caso, todos tenemos perspectivas limitadas del problema y puntos ciegos. La gente informa o considera información de hechos que muchas veces son solo opiniones o se mezclan con ellas. (ejemplo de la casa). En este caso, pensar desde la perspectiva de cada persona te permite ver lo que siente o la condiciona y podrás comprender parte de la información que pueden ser opiniones.

Es fundamental mostrarte abierto de miras. Reservarte tu opinión, tus creencias, juicios y perspectiva. Puedes obtener información valiosa incluso sin estar de acuerdo con la visión de los demás.

Otra de las salvaguardas para mejorar la información es formular las preguntas que generen respuestas detalladas. No preguntar por opiniones sino por fuentes y razones. Si preguntas por opiniones puede que obtengas respuestas correctas, pero es seguro que nunca aprenderás de la experiencia del otro que responde por sabiduría (sabiduría: conocimiento + experiencia).

Shaen Parrish habla de la conveniencia de hacer las preguntas apropiadas y ofrece tres ideas al respecto sobre las que preguntar para llegar a conocer de cada información necesaria las variables relevantes, la experiencia que soporta la información y el proceso decisorio.

En definitiva, para poder tener buena información de otras personas se requiere hacer las preguntas apropiadas, además de seleccionar la fuente.

Y sobre la fuente, estaríamos hablando de obtener la información de expertos. Lo denomina el principio HIEX por el que buscamos la información de personas sabias, con conocimiento + experiencia, ya sea específica o incluso amplia.

Es importante, cada vez más, lo reciente que sea la experiencia y la capacidad de solucionar problemas. El experto de hace 2 años puede tener conocimientos útiles, pero quizás no ahora. Encontrar al experto apropiado mejora la precisión de la información y reduce el tiempo necesario para obtenerla. La información de un solo experto apropiado puede ser más útil que los pensamientos y especulaciones de docenas de opinadores e influencers, aficionados que dicen conocer.

Conocer, “reclutar” las cuentes de conocimiento experto también requiere una capacidad. Y la primera regla para SP es no caer en el error de negarme a solicitar esa ayuda porque piense que no sea posible, incordiar a la persona o la vergüenza de descubrirnos incapaces. Es negarse a si mismo, cuando la realidad demuestra que a los expertos les suele gustar compartir los conocimientos cuando saben que ayudarán a otros. Son personas que tienen sentido de vida y del trabajo y lo demuestran.

Sin embargo, las excepciones pueden venir por quién pide la ayuda. La incomodidad del experto viene de la mano de la pregunta, dígame que debo hacer. En este caso, el que pide la ayuda probablemente no ha invertido tiempo en definir el problema y está eludiendo la responsabilidad que supone pedir esta ayuda: aprender y profundizar en el desarrollo de la solución.

“El objetivo no es que alguien te diga lo que tienes que hacer, sino aprender cómo plantea un experto el problema, qué variables considera relevantes y cómo interactúan dichas variables a lo largo del tiempo”.

No debemos caer en el error de aceptar sólo las soluciones y la abstracción de la realidad que suponen. Así no entenderemos el mundo, así no aprendes nada.

Para poder preguntar correctamente a un experto o alguien que te asesore, SP propones cinco consejos:

1.      Demuestra que te has dejado el pellejo.

2.      Formula una pregunta precisa. Se claro sobre lo que buscas.

3.      Demuestra respeto por su tiempo y energía. Debes ganarte su simpatía y demostrarle respeto, a la vez de ganarte el tuyo. Hazle ver que no quieres que pierda el tiempo como tú tampoco.

4.      Pregúntale sus motivos y escucha. No le limites a preguntar qué piensa, sino descubre cómo piensa. Tu objetivo debe ser aprender de ellos a pensar mejor para resolver por ti mismo tus problemas.

5.      Seguimiento. Tejer una red de contactos y evitar meras transacciones. Mantenlo al corriente de tus progresos y dudas y mantendrás su interés por ayudarte.

Por último, Shane Parrish advierte de la existencia de imitadores entre los expertos. Debes tomarte el tiempo necesario para poder reconocer los verdaderos expertos.

Los expertos suelen mostrases entusiastas en sus áreas de especialización. Se les da bien porque no trabajan, fluyen sin horas en la actividad que conocen. Acumulan y afinan su conocimiento y habilidades.

El imitador le importa parecer bueno, más que serlo. Te muestra reels de conocimiento, no disertaciones trabajadas de expertise.

Los imitadores no tienen conocimiento profundo, por lo que no serán capaces de resolver alternativas complicadas. Aprender conocimientos (reciben) en vez de adquirirlos (buscarlos) y por tanto no entienden las ideas de las que hablan.

Los imitadores les frustra que no los entiendas o los quieras (likes). Les preocupa más parecer que ser.

Los imitadores no aceptan el fracaso. Toda su historia es éxito. Es porque los errores que si han tenido no les han ayudado a aprender y no han sido responsabilidad suya.

Por último, los imitadores no son conscientes de sus límites de conocimiento. En muchos casos están ilimitados de idiocia.

Y fundamental. Los expertos no son siempre los mejores comunicadores y por ello no suele ser la que ha dado popularidad al tema del que es experto.